人力资源规划方案 1)在企业战略指导下调整制作人

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  1)在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。20xx年12月份完成。

  2)对现有核心员工进行整体素质测评,确定员工的整体素质状况,配合岗位素质模型确定其待成长的方面。20xx年3月份完成。

  3)对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出20xx年整体规划图。

  4)实施具体规划。

  20xx年的规划困难在20xx年仍然存在,所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考,但是测评系统能够在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导,在很大程度上给人力资源规划带给参考。

  二、招聘选拔

  招聘选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节,由于这个模块中包含了很多的不确定性,所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。

  已经用于实施的技术及工具:

  1、测评软件,为招聘人员的素质评估带给了基础依据,但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单,对招聘的参考好处不大。

  2、结构化面试:20xx年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持,各岗位所需求的素质是不相同的,在建立素质模型时,各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。

  3、招聘风险防范:应用了“取证”但操作并不规范,因此本部门专门基于此做了一次专业考试,加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。

  4、校园宣讲:20xx年实施了一次,但宣讲是由董事长进行的,由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。20xx年正式启动校园招聘,补充公司新鲜血液,并为部分岗位带给梯队人选。

  5、招聘的团队性:历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的,此刻仍然如此,这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度,因为人员到位的及时性是考核招聘专员潜力的重要项目。

  6、各部门招聘的计划性:现行状况为招聘计划随报随招,招聘人员没有具体的规定期限,全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。

  总体现状为:已经建立了招聘模块的架构,且搭建了招聘网络,构成了自己的招聘来源,招聘渠道扩充较为完善;招聘技术引进不够强大,不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求;招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强,虽已经学习到位但还未用于实施;招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢,招聘选拔做了超多工作但与科学化还有一段距离,招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改善。鉴于此,20xx年招聘工作的重点革新为:

  1、全面实施结构化面试,提高招聘选拔专业度,专业度直接反应企业的正规化程度,也直接影响招聘效果和企业美誉度,所以在20xx年,人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口,为树立良好公司形象作出贡献。

  2、增加招聘专员,培养人力资源部第二梯队。

  3、提升素质模型建设力度,广泛引起重视,在20xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型,为招聘选拔坚实基础。

  4、引入新的测评软件,加强新员工入职测评力度,全面配合结构化面试工作,提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。

  5、在各部门均培训一至二位招聘人员,参与人力资源日常面试工作,加强招聘的合作性,提高招聘效率。

  6、提高招聘计划的规划性:导致这方面欠缺的有两个原因,一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根,各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识,二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入,或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度,所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训,主要适用于提高各部门负责人战略分解潜力。至于第二点,由于人力资源部在20xx年就完善了职位说明书体系,对各部门负责人的整体工作会有更多的指导好处,也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮忙。

  7、其他专业性工作的加强:重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性,要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位,一方面我们要做到专业的“取证”,另一方面,在做到“取证”到位的基础上还要做到,复合取证,了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。

  启动校园宣讲,加强校园招聘,储备优秀应届毕业生。

  扩展招聘方式,能够思考专项招聘,例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人(在思考会否给企业带来企业风险的基础上)等等

  三、培训与开发

  培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质,增强整体团队实力,另一方面在于培养梯队提高公司抗风险潜力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状,培训的方向就应是提升现有核心人员综合素质,明晰培训阶梯,合理规划培训成本费用,加强培训评估及训后效果跟踪

  经过20xx年的运转,培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估,估后有跟踪。20xx年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员就应理解不同的培训资料,以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以20xx年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求,在成本费用控制上,人力资源部全面接管了培训,原先培训了扣款有障碍,全年培训费用使用状况不清晰的状况得到了改善。训后评估的问题在20xx年也得到了落实,08年及以前的评估仅限于制度或者口号上,从20xx年开始,外训后均有总结,内训后均有考试,提高了培训效果,目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。

  结合公司整体现状及人力资源部现有人员状况,20xx年整体培训分几个方向走:

  1、培训体系化运作,建立基于胜任力的培训体系。

  2、建立内部培训师体制。

  3、培训评估到位,跟踪及时。

  4、培训阶梯化。

  首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样,是全员参与式的,与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样,培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已,从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。

  提到培训体系化运作,首先得提到胜任力模型的建立,也就是素质模型的建立,因为在招聘选拔模块谈到过,那里不再细谈。

  根据胜任力模型,每个岗位对素质要求是不同的,这样就构成了不同的岗位相对应的培训资料,根据相对应的培训资料结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训,并与受训人及受训人的领导达成培养意向,人力资源部根据受训人理解培训状况及训后状况与其领导对接,对接状况计入绩效考核。这样一来,培训就真正实现了管理而不仅仅仅是培训而已。

  根据整体状况,预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。

  其次建立内部培训师体制。从20xx年起在领导的倡议下人力资源部一向在关注内部培训师的培养及发掘,包括建立企业文化小组,参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮忙。企业的培训外部只是一部分力量,充分发掘内部资源,利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。建立内部培训师体制预计按如下步骤进行:

  1)落实内部培训师需要参与哪些模块的培训,及目前能够由内部培训师讲授的课程是哪些。

  2)完善内部培训师制度,现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题,但激励作用并不明显,其次内部培训师并未专业化运作,没有相应的详细考核制度。如果建立内部培训师体制,就务必先完善制度。这项工作预计3月份完成。

  3)全公司范围内通告招聘内部培训师。预计4月份完成。

  4)长期培养并培训内部培训师,给其良好的成长氛围和成长协助。

  5)对内部培训师的进行单项和多项考核及年度考核、选优、表彰。

  6)预计20xx年可实现内部培训师聘任制。

  再次谈培训评估到位,跟踪及时。前面谈到培训管理体系与考核管理体系一样是全面管理、全员参与的,所以培训评估不是仅仅由人力资源部门进行,更多的是由各部门进行并长期监督。那么,如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。

  为解决培训管理中人力资源与其他部门的互动问题。人力资源部将于20xx年出台培训评估管理体系制度,在这一体系中,将明确人力资源部及各部门负责人、各层管理者在培训管理中所应扮演的主角,各应负责哪些工作,明确管理者如何提高下属员工的工作潜力,并明确管理者应在提高其下属工作潜力过程中做出哪些具体工作及如何考核。在明年的整体培训管理工作中,良性的培训管理将会直接影响公司的整体运营,所以,培训管理所发挥的作用将日益明显。而培训工作也将更加繁重,为此,思考到目前李振勇在培训方面有较强的优势,故能够思考由其专项负责培训管理。如此一来招聘及部分福利就需增加人手一名。为节约人员费用,降低公司风险,人力资源部提出__年开始引进人力资源管理软件,降低现有人员工作量,节省时间和资源。此项工作20xx年12月份了解到位,20xx年1月份全面实施。

  最后关于培训阶梯化,培训阶梯化其实是基于胜任力的培训体系的资料,单独作为一项拿出来规划是由于培训阶梯化十分重要而且管理有必须的难度。基于这些客观原因,培训阶

  梯化将被作为培训费用规划的资料进行规划。具体如下:

  20xx年培训费用分配做出调整,从原先的费用全部做一个预算调整为做两块预算,一块是作为固定预算,即人力资源部可控预算,费用金额为30万元。此项费用分配至三块管理:内训、卡训、大内训。这项费用不包括两个市场体系自行制定的培训费用。具体规划为:内训具体有各部门专业培训、内部讲师培训和光盘书籍费用合计5万元,卡训为购买听课卡,预计购买的有清华大学学习班课程卡、金兰盟学习卡、聚成学习卡,预计费用为15万元。大内训预计做两次,费用为10万元。人力资源部将于20xx年12月份将明年整体课程安排分发到各部门,解决培训安排凌乱、费用分配被质疑不断的状况。

  课程安排的原则是:主管级每年不少于1—2次外训,部长级不少于5次外训每年。内训不限次,根据需要及整体安排进行。

  四、薪酬福利

  我们的薪资体系在运行了两年以后,透过调查发现,运行还是比较满意的,大部分,运行状况也比较平稳。说明在薪资体系设计上并没有太大的漏洞。20xx年推荐改善的部分有:

  (一)现今的薪酬体系组成为:固定工资+考核工资+工龄工资+津贴+社保+股份+其他,除未曾思考学历工资外,我们公司的薪酬体系与现代企业的薪酬构成能够相衔接,具备必须程度的竞争力。

  此刻的薪酬体系设计中的缺点主要存在于工龄工资的设置上,一般来说,工龄工资的概念是从个人开始参加工作算工龄的,严格好处上来说我们目前的工龄工资不贴合国家关于工龄工资的规定,所以在20xx年,为避免风险和麻烦,推荐将工龄工资的称谓改为“贡献年份工资”,这样就避免了与国家相关规定的冲突。而且也能够体现出公司的薪酬优势。

  (二)关于20xx年度员工满意度调查数据凸显出来的问题探讨。从下图来看,员工在薪酬水平的满意度上来说,总部选b项的占35.9%,选c项的占41%,而加上生产体系的员工后,满意度就变成了,选b项的占28.75%,选c项的占54.4%。数据显示财务部、物业部、市场部及生产系统员工满意度偏低。在公平性一栏,财务部、物业部、市场部及XX团队对薪资的公平性调查结果偏低。

  导致这一现状的原因有:

  1)财务部对公司整体工资都能够看到,而且有机会传播,故其满意度容易偏低;

  2)薪资比较对象差异,横向比较与竖向比较、对外比较及对内比较产生的结果是不同的;

  3)非核心部门和岗位的工资有个别不占优势是正常现象,但对当事人来说却不容易理解。

  透过以上分析能够看出,实际上我们的`薪酬水平基本能够契合公司员工期望值,出现个案的状况并不会影响大局。

  从外部分析,XX市的平均工资水平因为国家统计的特殊原因并没有多少值得参考的价值。但就个人了解,我们公司的各层级工资在与外企、垄断性企业竞争时不具备竞争力,在与国企竞争时福利不存在竞争力,薪资在与同规模私营企业竞争时略具竞争力,但福利不具备竞争力,薪资与同行业相比比较有竞争力。这在必须程度上也决定了我们的人才引进战略不能以优秀的、出类拔萃的人员为主,而就应更加关注哪些适合我们的,可能并不是很优秀的,但在一个岗位的需求上能够得到70分评分的人,甚至是那些仅仅具有潜力的人。这些人能够陪伴企业成长,会有更好的忠诚度,随着企业的壮大,这些人也终将成为企业的中流砥柱。所以在20xx年的人才战略上,我们更偏重的不是招聘高端的人才,而就应是招聘具有潜力的,可挖掘潜能的,具有良好的职业素养的人,以构成企业的第一、第二甚至第三梯队。

  所以在20xx年的薪酬策略上,推荐公司更加注重福利的提升,在公司力所能及的基础上提升核心员工的福利水平。例如,股份范围扩大到主管级,因为主管级以上员工、技术员工目前仍然是我们企业的核心员工,这些人对公司的忠诚度如何,其向心力如何直接影响到公司的长期发展。而在未来的人员梯队的构成上,部分优秀的具有管理潜质的主管也将作为中层管理者的第一或者第二梯队进行人才储备。

  福利水平的提高势必提高公司的薪酬水平从而影响公司的成本,怎样才能够做到既不影响成本又能够增加福利呢?从20xx年开始,人力资源在做工资宣传时将会把福利增加到工资的范围内,也就是说,福利是工资的一部分,而不再作为单独的项目跟员工谈筹码。

  五、绩效管理

  绩效管理体系包括8个模块,也是八个步骤,实施前准备、战略规划、部门计划预算、绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效沟通、考核结果运用,这期间的每一个步骤都包含了丰富的工作资料。而对于绩效管理来说,每一年的工作企业都要重复走完这八个步骤,才可能称得上绩效管理,我们目前的工作涉及到了每一个模块,也在每一个模块都做了应用,人力资源部在总经理的领导下在绩效管理工作上也逐步上了轨道,目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节,将绩效考核结果的运用丰富化,使绩效管理真正的对企业运营起到辅助作用,对企业的战略带给丰富的可靠的参考。出于这些方面的思考,20xx年的主要工作就应从以下几方面来着手:

  1、继续加强绩效控制。绩效控制的工作此刻主要有绩效考核分数记载存档,了解绩效考核结果。而在绩效控制上人力资源部所能发挥的作用并不多。绩效控制工作主要集中在各考核人,人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮忙。20xx年,为了实现绩效考核切实到位,人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流,教会并监督各考核人对考核的实施,预防考核流于形式。

  2、绩效考核工具改善,现行的绩效考核主要是在目标管理思想指导下的kpi考核,这样的考核方式比较适合目前企业的需要,由于公司现行的整体人员素质状况,月度考核能够促使各级被考核人努力提高业务技能,提高自身素质,但一旦企业发展更加壮大,企业人员素质得到进一步提高,目前的绩效考核方法就不再能满足企业的需要。20xx年将提出分层考核的观念,但不必须实施。基层管理者及员工使用目标管理思想指导下的绩效考核的方法,而中高层管理者使用目标管理思想指导下的kpi考核,在目前的中高层考核的基础上,将这一考核方式进行改善,kpi指标中增加kri指标,也就是品格指标;考核周期由月度考核改为季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高层管理者的考核上业绩不作为唯一考核标准,而是作为主要考核标准中的一种来考核,kri指标将作为考核标准中的主要标准之一参与考评核。而考核结果将直接运用于人力资源规划。具体为:

  明年再实施一年的月度绩效考核,但中高层管理者增加kri指标季度考核,该项考核明年暂时不计入工资,但其考核结果会作为人力资源规划的参考资料参与20xx年工作规划及长期规划。

  实施kri考核的想法主要基于现有中高层员工整体品格需要得到进一步提升,而kri的引入能够促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。

  3、继续加强考核沟通。绩效沟通工作在今年下半年总经理的督促下得到了长足的改善,20xx年人力资源部将继续坚持绩效沟通到位、细致的理念并落实到位。

  六、员工关系

  员工关系主要包括:

  1)建立企业与员工良好的沟通渠道

  2)开展员工活动,促进企业文化宣传工作

  3)管理企业员工劳动合同、人事档案等资料

  4)处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷

  5)落实企业各项人力资源政策

  由于目前开展员工活动已成立专门的企业文化小组负责,故人力资源部暂不在此做规划。20xx年员工关系方面人力资源部主要做的工作有:协助各部门处理员工离职遗留问题;加强档案完善及细节工作预防离职遗留问题发生;做员工的知心人,主动找各部门员工单独沟通;协助宣传企业文化;处理员工社保问题。

  20xx年人力资源部将继续在建立企业与员工良好沟通渠道上作出以下努力:

  1)定时、不定时沟通交流,创造机会与新老员工进行正式与非正式交流,做好老板的参谋,掌握员工信息、动向,为企业决策带给参考。

  2)建立知心话保密渠道并与20xx年3月份开始实施。

  3)增加详细专业的背景调查资料并入新员工档案。从20xx年1月份开始实施。

  4)解决好员工矛盾,处理并预防纠纷。

  七、其他

  详细的区分人力资源工作模块能够分为12个模块,包括人力资源规划、招聘选拔与配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、员工激励系统、企业文化系统、员工职业生涯系统、人力资源会计系统、人力资源诊断系统、工作分析设计体系,当然这12个模块的六个模块是来源于原先的六大模块:人力资源规划、招聘选拔、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系,目前我们的现状在400多人的状况下配置优异全面的人力资源管理系统并不必须贴合企业现阶段的需要,虽然如此,人力资源工作也不能落在后头,只有切实的关注企业人力资源现状,发挥人力资源工作的效力才能够体现出人力资源部存在的价值。鉴于此,人力资源部将在自己潜力范围内于明年增加职业生涯规划系统。

  职业生涯规划在目前人员整体现状下,能够分为三个步骤走:核心员工培训会、核心员工提交个人职业生涯发展需求表、核心员工职业生涯规划出台并与个人签字确认。由于上半年工作1—2月份牵涉过年放假,故此工作将于明年3月份开始起草并完成核心员工素质测评,4月份构成培训课件资料,6月份完成沟通构成文字。

  人力资源会计系统建立:

  1)推荐财务设立专门的人力资源账户,并请求财务支援建设人力资源会计科目,4月份完成。

  2)在全公司范围内宣讲人力资源成本概念,加强员工自身成本意识。6月一次,11月一次。具体时间安排根据生产销售状况确定,避开旺季和繁忙时节。

  人力资源工作是一个繁杂的工作体系,我们已经迈出了前两步,之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作,提升格局和高度,人力资源部务必加强自身的修炼,所以在20xx年人力资源部将继续坚持20xx年提出的部门成长三驾马车并行的理念,即:专业+品格+关系。透过专业学习与考试提升专业潜力,透过学习国学与历史提升品格,透过与各部门加强沟通增强员工关系。

  人力资源规划方案 篇2

  一、人力资源规划的概念

  人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。

  二、人力资源规划的功能

  一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求,也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用,人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下,未来的人工成本是未知的,难免会发生成本上升、效益下降的趋势。

  登尼特人力资源规划重视控制人工成本,并且在人事决策方面,例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下,员工才可以看到自己的发展前景,从而去积极地努力争,有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

  三、人力资源规划的重要性

  企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡,人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素,使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。

  在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动,因此,人力资源规划又具有动态性,成为企业人力资源管理活动的纽带。

  工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排,人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。

  登尼特进入中国市场数十年,见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程,对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等,登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。

  四、人力资源规划的评估

  登尼特十分重视企业人力资源规划的评估,这也是人力资源规划过程的最后一步,做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。

  除了上述应该考虑的问题之外,评估时应比较的因素还包括以下几个方面,这些因素可以对人力资源规划提供重要参考:

  1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;

  2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;

  3、实际与预测人员流动率的比较;

  4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;

  5、实施行动方案的成本与预算额的比较;

  6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;

  7、行动方案收益与成本的比较。

  五、人力资源预算

  人力资源预算是人力资源规划的强有力工具,它表明在未来计划期内,在财务上各种人事活动要花费多少资金,可用来指导从事人事职能的人们的行动而且,在预算期末,预算还可以作为实际费用相比较的基础因此,人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作,也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发,为企业量身定制出最合适的人力资源预算。

  六、人力资源规划与企业计划的关系

  企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节,与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效,就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次:战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上,人力资源规划涉及如下问题,预计企业未来总需求中管理人员的需求,企业外部因素(如人口发展趋势,未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。

  其重点在于分析问题,不在于详细预测;在经营规划层次上,人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上,人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。

  人力资源规划方案 篇3

  结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作,总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶:

  1、招聘方面:

  配合碳黑厂的开工建设和投产,做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20xx年电厂改制的人员配置工作。

  2、培训方面:

  组织中高层领导干部每月一次的学习。

  抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。

  全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核,要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。

  加强内部学习,对“劳动法”、“劳动合同法”、“公文写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。

  3、考勤和劳动纪律方面

  继续完善指纹考勤机的各项管理,在化工厂增加一台指纹考勤机,和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核,各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对,以最终核对后的结果计算工资,防止两张皮现象。

  4、劳资方面

  对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。

  强化人事信息动态管理与数据统计工作。

  人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。

  对工资核算核发进行考核,确保工资核算核发的准确性。

  做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

  5、制度建设方面

  配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

  配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。

  完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度,规范管理,提高培训开发的效率。

  6、其他

  做好理工大学实习学生的入学工作。

  总之,通过20xx年全年的工作,人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展,希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量,为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。

  人力资源规划方案 篇4

  工作规划

  根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果,在对组织架构进行调整,人员重新编配的前提下,人力资源部工作总体思路:以招聘为先导,调整、完善人力资源招聘体系,加强新员工入职管理,协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护,利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系,以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

  具体工作步骤如下:

  1、统一思想,树立人力资源管理理念

  在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中,其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程,建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程,确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识,使人力资源管理理念知识在管理层中普及,降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

  2、加强内部建设,明确人员工作职责

  在部门、人员调整后,结合工作流程,将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责,全面整理人力资源管理制度、流程和表单,制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制,使人员首先养成良好的内部工作氛围。

  3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

  首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质,建立基本的任职素质模型,确定招募的人员标准,建立起基本任职素质模型库,为简历的筛选做好前期的准备工作,使招聘工作更为系统化。

  其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点,加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐,在维护好现有招聘渠道的基础上,与外围招聘人员沟通,了解更多的渠道,进行新的招聘渠道的开拓。

  第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员,进行人才测评、评估,选定测评、评估工具,为面试人员评估上提供更多的参考依据。

  第四优化招聘流程,根据集团与各公司办公相对分散,招聘工作由集团统一管理特点,在流程的设定上,建立起集团与各公司面试联动,确保招聘的人员使招、录双方都满意,更适合岗位需求。

  第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求,优化各类招聘、入职表单。

  4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

  公司培训体系的建设以企业战略为导向,着眼员工岗位胜任力的提升,在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时,提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展,为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

  首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。

  其次课程体系建立。

  新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。

  老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。

  骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。

  中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。

  课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。

  根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。

  第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。

  在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。

  在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。

  第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。

  第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。

  第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的完整性。

  5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

  绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

  一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;

  二是对于各项考评指标,力求量化衡量,不能量化,评估方法要科学,指标定义要界定明确;

  三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。

  四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。

  6、其它方面

  指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

  由于入职时间短,看到的、听到只是工作中的参考,对于大量信息一是要消化,二是要分析,了解信息中关键因素及背景,通过表面了解更深层的原因,力求解决就要见效。

  人力资源规划方案 篇5

  为配合公司20xx年度目标的达成,加强人力资源管理和行政管理的计划性,行政人事部现制订20xx年度工作计划,并遵照计划开展具体工作,更好的协调各部门的运作及支持公司的决策,协助各部门达成公司20xx年的工作目标。

  第一部分人力资源工作计划

  一、人员招聘

  (一)、思路分析

  1、20xx年是公司快速发展的一年,人力发展将迅速增加,并逐步到位。

  2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会,补充基层、中层,尤其是本行业优秀人才,作为人力资源更替、补充和培养储备。

  3、实行内部培养和晋升,提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

  (二)、目标概述

  公司目前属于发展期,20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求,再考虑人才储备,实现梯队建设。

  (三)、具体实施方案

  1、熟人推荐:包括员工推荐,在公司工作,且技术熟练程度较高,已通过努力实现个人工资目标,推荐适合公司的优秀人才共同发展,公司将给予一次性奖励。

  2、网络招聘:继续和前程无忧招聘网站合作。

  3、海报招聘:主要面向基层人员招聘。

  (四)、实施目标注意事项

  1、招聘渠道拓展:竞争对手挖人。

  2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。

  3、做好各项准备工作:与用人部门沟通,及时准确了解需求;进行招聘宣传:制作招聘海报。

  二、绩效考核

  (一)思路分析

  绩效考核有两个关键问题:一是,考核指标的科学性;二是,一种管理习惯的形成,养成行为习惯,关键在于坚持和制度保障。

  (二)目标概述

  绩效考核的根本目的,不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工,而是有效激励员工,不断改善工作方法和工作品质,建立公平的竞争机制,持续不断地提高组织工作效率,培养员工工作的计划性和责任心,及时查找工作中的不足并加以调整改善,从而推进工作成果达成。

  (三)具体实施方案

  1、继续完善绩效考核配套制度及文件。

  2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。

  3、重点对考核结果进行评估,对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪,保证绩效考核工作良性运行。

  4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作,行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

  (四)实施目标注意事项

  1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此,在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上,要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核,达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

  2、绩效考核工作是一个沟通的工作,也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通,确保绩效考核工作顺利推行。

  3、绩效评价体系,并不是行政人事部的单独工作,在操作过程中,应以部门负责人为主导,听取各方面人员的意见和建议,及时调整和改进工作方法。

  三、培训发展

  (一)思路分析

  1、目前,各企业对员工培训重视度不够、力度不足,培训管理制度约束力不强。

  (二)目标概述

  1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一,也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

  2、通过对员工的培训与开发,员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强,增强企业竞争力。

  (三)具体实施方案

  1、对现有核心员工,特别是管理人员进行整体素质测评,确定员工整体素质情况,配合岗位素质要求和工作职责,确定其待培训的方面。

  2、重点培训内容:管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。

  3、向员工讲解内部发展渠道:内部职称发展

  行政级别发展:(普通职员、主管、经理……)

  个人薪酬发展:(根据级别制订)

  内部横向发展:(部门、岗位调整)

  4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途,关心员工心理需求,根据员工特性制定适合的职业发展规划,这是稳定员工的有效方式,当心理需求得到满足,员工的工作积极性和稳定性都会提高。

  四、薪酬福利、员工关系

  1、薪酬福利

  根据公司行业进行薪资方案的评估,制订适合企业的工资标准,福利发放可采取多样化形式。

  2、员工关系

  员工关系工作的成效,很大程度反映在员工队伍稳定性上,员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系,妥善处理好员工关系,不仅是公司良好社会形象打造的一个方面,更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想,准备采取座谈、聚会表等形式,引导员工与公司多进行沟通,拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离,增强员工的归属感。

  第二部分行政管理工作计划

  行政管理工作概括地说,就是要做好三个服务:为领导服务、为员工服务、为客户服务。

  一、企业文化和团队建设

  提炼并学习企业文化,达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。

  企业文化具有两种约束力,一种是硬的——制度,一种是软的——文化生活。

  20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念,完善并明确能使员工接受的具体内容。

  公司内部,计划每季度组织一次集体活动,提高企业凝聚力,活跃企业气氛。

  具体团队建设项目拟有:

  1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。

  2、重要节日活动及福利发放,端午、中秋、春节、司庆……

  3、年度优秀员工评选及旅游。

  4、春节联欢活动,优秀员工颁奖,春节年会聚餐,抽奖活动。

  5、企业文化讨论学习。

  6、行政大检查,环境、秩序、工作牌等,每周每月检查,张榜公布成绩和问题,年终时给优秀部门奖励。

  7、每月召开一次员工大会,指示工作方向,鼓舞员工士气。

  二、制度建设

  制度是工作经验的总结,是工作成果达成的保证。

  制度编制和修订既要遵循现实工作需要,同时,要有前瞻性。

  三、员工生活环境

  1、员工宿舍进行卫生检查、评比,评出卫生个人、卫生宿舍,对违纪行为照章处罚。

  2、员工餐厅:要了解员工饮食喜好,菜品尽量多样化,保证饭菜质量,让员工吃上实惠满意的饭菜。

  四、关系协调

  对外:学习行业内先进企业经验,加强对相关政府部门的办事人员沟通联络,保证公司运营正常。

  对内:部门之间的沟通,定期召开协调沟通会议,换位思考、消除隔阂、团结协作。

  五、环境卫生

  卫生:实行责任制、日检制,工作现场、及时督促整改,保证环境整洁。

  六、日常行政事务

  1、接待:接待服务主要是面试人员及公司客户,在一定程度上讲,人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用,我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训,圆满完成接待任务。

  2、证照年审:对需要办理手续的证照进行登记,提前确定办理时间,安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作,年度目标为办理及时率100%。

  3、资料整理:严格规范和执行文件资料管理制度,进行资料分类存档,文件资料收发登记率做到100%。

  4、办公用品采购和使用:依据年度预算采购和领用办公用品,耐用办公用品,如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。

  5、车辆管理:严格执行车辆使用管理制度,及时保养清洗,损伤时及时定责,及时处理。

  人事行政工作是一个繁杂的工作体系,我刚刚迈出了第一步,下一步,我必须加强企业战略决策和行政人事工作的执行力度,搭建好企业与员工之间的桥梁,在工作中不断学习,不断增强自身修养,加强公司业务知识的学习,圆满完成人力资源和行政管理工作任务及总经理安排的各项事务。

  人力资源规划方案 篇6

  一、酒店在人力资源管理方面应致力于达成以下目标:

  1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工潜质,使员工与企业共同成长。

  2、保持酒店内部各部门在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

  3、制定和保证各项人事规章制度符合国家与地方的有关规定。

  二、设置酒店机构图和各部门机构图,明确管理隶属关系,分清各级职责和工作权限。

  三、人力资源管理系统:

  《一》制定人力资源战略规划。

  酒店的性质是人与人的沟通交流,所以必须根据酒店未来的规划制定出酒店的人力资源战略规划,做到人尽其用,保证酒店经营管理正常运转。

  1、职务分析

  通过对酒店各工种的职务进行分析,可以知道什么岗位需要什么人,如启用技术人才、管理人才、操作人才等。

  2、人员编制

  根据职务分析清楚岗位要求,可制定相应的人员编制,从而为招聘打下基础。

  《二》人事调配

  (一)招聘

  1、酒店即将开业,所有的开荒作业、家私清洁、物料管理等最需要的是人力。人力资源部因运而生,从各种渠道招聘酒店需要的合适人才。如:

  (1)通过新闻媒介(报纸、电视、电台)发布招聘信息;

  (2)内部的调整、推荐

  (3)通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘;

  (4)从各类人才库系统中检索;

  (5)大中专、职业学校毕业生推荐;

  (6)在职员工介绍;

  (7)管理顾问酒店介绍;

  (8)知名人士介绍;

  (9)通过人才中介酒店(猎头酒店)寻找;

  (10)网络信息发布与查询

  (11)与教育培训机构联合培养;

  2、甄选过程:

  (1)制定甄选标准;

  (2)选择甄选方法;

  (3)甄选准备;

  (4)审查应聘者资料;

  (5)测试;

  (6)面试;

  (7)体检;

  (8)发出录用通知;

  (9)办理入职手续;

  (10)试用考察;

  (11)正式录用。

  在实际操作过程中,通过发布招聘新闻举行专场招聘会、人脉关系、与教育培训机构联合培养、大中专、职业学校毕业生推荐四种渠道效果比较明显。

  (二)调配

  1、根据酒店发展需要,员工意愿可以调动员工岗位,一方面激发员工工作热忱;另一方面发挥员工特长;第三补充急需人才,保证酒店正常运转。

  2、调配程序

  (1)工作需要;

  (2)协调部门;

  (3)与员工沟通;

  (4)办理手续;

  (5)到新部门报到上岗。

  《三》培训质检

  (一)培训

  酒店每天24小时不间断经营,需要大量人员协同工作,人员素质参差不齐,想实现“一根茎”的最大效果。必须坚持不断的给予培训,培训内容根据不同时间或需求进行调整,培训可分为以下几个阶断:

  第一阶段:入职培训,主要培训内容――酒店规章制度、文化理念、管理模式、礼仪礼貌、消防安全、军训,让员工对酒店概况有初步认识。

  第二阶段:在职培训,主要培训内容――酒店规章制度、沟通技巧、英语、礼仪礼貌、操作程序、消防安全、团队精神,再次让员工熟悉酒店管理理念。

  第三阶段:晋升培训,主要培训内容――管理知识、操作程序、沟通技巧、酒店规章制度、执行力度、拓展训练,为晋升的员工提供各种支持,使其顺利走上管理岗位。

  第四阶段:经理级培训,主要培训内容――企业执行力、经理人素质、沟通技巧、企业经营管理、拓展训练,建议由外聘资深教授主讲。

  第五阶段:深造(外输)培训,输送到专业培训中心进行深造培训。

  (二)质检

  1、保证酒店正常运转,各种操作程序均按规定标准操作,质检部将起到监督管理作用。

  2、质检级别:

  (1)小组自检

  (2)部门例检

  (3)质检部巡检

  (4)总经理与各部门经理统一检查

  《四》薪酬保险

  1、薪酬

  薪酬制度关系到人才是否愿意留下,影响到企业发展是否顺利。员工总是希望有一个较为完善的薪酬制度来激励自己,从而提升自己的综合能力。

  (1)调查当地工资水平,同级酒店工资水平,市场工资水平。

  (2)薪酬原则:

  A、对外公平性,即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬基本相同;

  B、对内公平性,即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应该正比于其各自对企业做出的贡献;

  C、个人公平性,即同一企业中相同或类似职位的员工,其所获得的薪酬应该与其贡献成正比,不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水平基本相同。

  (3)、酒店员工薪酬主要包括:岗位(基本)工资(30%)、技能(管理)工资(60%)、

  效益工资(10%)、工龄工资、出差补贴、福利(工作用品补贴、发展机遇、生活质量、社会保险、度假旅游、休假、年终奖、食宿、培训)等几部分。如图:

  总工资=岗位(基本)工资(30%) 技能(管理)工资(60%) 效益工资(10%) 福利 工龄工资 出差补贴

  2、保险

  根据国家标准为酒店员工购买各种保险,费用按国家标准执行。

  《五》绩效考核

  绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是人事管理的重要内容,更是强有力的管理手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

  酒店作为一个人与人沟通的特殊行业,在考核中有其特殊的方面,在酒店考核员工使应避免只看结果不重过程的片面想法。建议从以下方面考核各级员工:

  1、员工考核――主要包括:业务技能、沟通能力、质量意识、工作态度、礼仪礼貌、责任感,让员工清楚应该做什么、如何做、怎样做。

  2、领班、主管――主要包括:工作绩效、指导能力、工作能力、安排调配、责任心,让基层管理者侧重于带领员工完成各项任务。

  3、经理――主要包括:工作绩效、组织领导、管理能力、激励授权、工作创新、责任心,使管理人员着重于计划、组织、监督、反馈工作,达到预期目标。

  《六》职业规划

  1、人才是企业最珍贵的资本,拥有德才兼备、积极进取的人才是我们酒店成长发展的根本保证,我们尊重人才、尊重个性,通过创建民主、科学、激励的现代人力资源管理体系,为各类人才营造合适的平台及良好的职业发展机会。

  2、对于职业生涯发展,组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践,进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。

  3、员工个人的职业生涯规划,则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

  4、员工职业岗位规划

  (1)服务类

  实习生→服务员→高级服务员→领班→主管→副经理→部门经理→总监

  (2)工程技术类

  学徒→技工→技术员→领班→主管或工程师→部门经理→总工程师

  (3)文秘类

  文员→高级文员→经理秘书→总经理秘书→部门主管→副经理→部门经理→总监或总助

  (4)营销类

  销售代表→销售领班→销售主管→销售副经理→销售经理→销售总监

  《七》行政事务

  1、后勤保障:保证酒店员工食宿得到妥善安排,解决员工后顾之忧,使员工全力以赴完成各项工作。

  2、行政管理:

  (1)对外:各国家、企事业单位的接洽,外部来往文件的收发。

  (2)对内:各部门的协调合作,内部公文来往收发。

  (3)企业文化:员工之家、员工之窗、员工生日、员工活动(运动会)。

  四、人力资源工作的开展

  1、制定相应的规范的制度,确保与公司文化一致。如:招聘制度、考勤制度、奖惩制度、薪酬制度等。

  2、制定相应的工作流程,如入职程序、离职程序、公文签批程序等。

  3、在各项工作或程序上协调配合各部门工作,引导各部门走向酒店规划目标。

  4、与各级、各部门人员保持有效的沟通。

  人力资源规划方案 篇7

  一、培训需求调查与分析:

  1.为了使培训方案具有针对性和可操作性,在确定培训内容前,人力资源部对在职人员进行培训需求调查;

  2.调查方式为:访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员;问卷调查法:全体后勤人员全部发放,收集后将培训需求进行分析、整理、上报;

  A.参加公开课程或是自学教材,主要以业务技能、管理技巧类为主;

  B.培训内容:提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律; 通过调查,了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面,人力资源部门本着“干什么学什么,缺什么补什么”的原则,为大家补充、收集相关的培训材料,真正做到有针对性的培训。

  二、培训目的

  1.满足现实工作需要;

  2.支持员工未来符合组织需要的发展

  三、培训时间:

  1.每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师,全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任;

  2.一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训,培训的时间在1小时内;

  四、培训方式

  1.内部高层领导培训:目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合,讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得,进一步提高员工的工作能力,改变工作态度,要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训,内容涉及到:市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等(具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划)。

  2.外部培训师培训:由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题,以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。

  3.外聘培训师:根据公司人员的培训需求,确定培训的课程,结合预算可请外界培训讲师培训;

  4.光碟培训:在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训,避免培训形式单调,人员容易对培训疲惫心理;(公共课程如:控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容)

  5.部门内部培训:各部门主管均负有培训下属的职责,通过日常工作对员工进行有计划的培训,使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核;

  6.企业外部培训:根据企业发展战略,考虑将中层以上的核心管理人员送出去,由公司出资参加培训;

  7.员工自学:按照自己的需求选择合适的书籍或光碟;

  五、培训对象

新进员工:公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训,目的:使员工尽快适应公司的文化,尽快进入工作状态。

  2.生产工人:针对技能、知识的培训,目的:提高技术水平,进而提高合格率,降低损耗成本。

  3.行政管理人员:针对管理能力、专业知识的培训,目的:提高科学管理的水平,为公司发展铸造一支高素质管理队伍。

  4.其他有培训需要的人员:根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。

  六、培训的实施与评估:

  1.具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核,确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括:培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法;

  2.培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果;

  七、培训中存在的问题:

  1.主管领导要高度重视培训带来的巨大收益;

  2.培训需要落实到各中心、部门主管,肩负起培训的责任,不单靠人力资源部门组织,比较被动;

  3.企业内部没有形成学习的氛围,需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称,对取得职称的员工给予相应的奖励;

  4.邀请专家来公司授课,费用较大,不在预算范围内;

  5.日常工作中如有培训的机会,部门主管可安排人员参加外部的培训,费用权限在500元以内,不再签订培训协议,使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等,不断更新自身的知识及观念。

  八、培训预算

  培训是一种投资,也是对员工的福利,按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费,具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销;

  人力资源规划方案 篇8

  人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

  所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

  企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

  根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。

  在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

  从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

  人力资源预测的重点考虑问题

  以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

  在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:

  1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;

  2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;

  3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;

  4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;

  5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;

  6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;

  7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;

  8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

  人员预测的方法

  我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

  成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:

  专家的预测:利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测;

  回归分析预测法:利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。

  利用最小二乘法回归得:Y=532.4+0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数。

  利用以上公式(),如果20xx年销售额计划为35亿,则20xx年人员需求预测为:Y=532.4 0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)

  一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

  还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

  以下是一个人员供给预测的方法:

  比例系数法:根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

  人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。

  具体案例

  以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划。另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

  1、制定公司人力资源规划的目的

  1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;

  2)加强明年公司人力资源合理配置;

  3)提高公司用人的计划性;

  4)增强人力资源的利用效率。

  2、制定公司人力资源规划的背景

  1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年21.8万的挑战目标,制定本规划;

  2)按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;

  3)按照人均年21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;

  4)上海暂不进行人员的规划工作。

  3、差异分析

  1)按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;

  2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过

  预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;

  3)根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。

  4、制定20xx年人力资源规划的原则

  1)根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;

  2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;

  3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;

  4)基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;

  5)根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;

  6)必须考虑人均效率提高的原则;

  7)实事求是原则;

  8)根据人员历史数据和现状分析原则。

  5、人力资源规划编制的说明

  1)年度人力资源规划编制数据:指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;

  2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;

  3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

  6、编制人力资源规划需要考虑的因素

  1)成本因素

  年度计划完成创收额。

  部门整体人均创收额。

  2)项目因素

  年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量

  项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例)

  参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向

  项目正常情况下配置人数

  3)功能块搭配因素

  职能部门人员与一线业务人员之间的比例。

  上下级管理幅度。(如一个销售正常大区经理下管理几个经理)

  不同岗位配置比例。(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量)

  4)其它因素

  组织结构的调整

  整体误差率建议值:±1-2(突发因素等)

  7、编制规划的流程

  8、流程说明

  1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书;

  2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门20xx年度;人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据;

  3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法;

  4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部;

  5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一;

  6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。

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